Der Weg zu einem strukturierten Evaluations-Ansatz für Geschäftsmodelle (Teil 1)

Mehrwert durch innovative Geschäftsmodelle

Mit Innovation verbinden die meisten Menschen häufig neue Produkte und neuartige Technologien, die dazu führen unser aller Leben zu vereinfachen. Doch was steckt hinter dem Erfolg? Wie setzt sich das große Gesamtbild zusammen?

Um ein neues Produkt oder eine neuartige Technologie erfolgreich an den Kunden heranzutragen, reicht diese Neuartigkeit nicht immer aus. Der Erfolg der Produkte und Technologien basiert häufig auch auf einem innovativen Geschäftsmodell. Dieses bringt, durch die Kombination von Kundenkanälen und Kundenbeziehungen, das eigentliche Wertangebot des Unternehmens, den Nutzern in unterschiedlichen Kundensegmenten näher. Ein Beispiel ist die MP3-Technologie, die durch das Fraunhofer-Institut bereits in den 1980er Jahren entwickelt wurde. Obwohl der erste tragbare MP3-Player 1998 auf den Markt kam, schaffte erst Apple durch die Kombination aus iPod und iTunes den Durchbruch auf dem Markt. Apple legte nicht die Grundlage für die Technologie, nutze diese aber für ein innovatives Geschäftsmodell, das die Vorherrschaft Apples auf dem Musikmarkt einleitete.

Geschäftsmodellinnovationen können aber auch dafür sorgen, dass ein schon bestehendes Produkt anders an einen Kunden herangetragen wird, als bisher bekannt. Amazon schaffte es, durch Digitalisierung und E-Commerce, zum weltweit größten Buchhändler zu werden ohne auch nur einen wirklichen Buchladen zu betreiben. Erst in den Jahren 2015 und 2016, Jahre nach Amazons Marktprägung durch den Online-Versand, wurden die ersten Amazon-Book Stores in den USA eröffnet.

Wiederverwendbare Bausteine für erfolgreiche Geschäftsmodelle

Aufgrund der Erfolge hat das Thema Geschäftsmodell-Innovation oder auch Business Model Innovation (BMI) mehr und mehr an Bedeutung gewonnen. Laut einer Studie der Boston Consulting Group im Jahr 2014 haben 94 Prozent von 1500 befragten Führungskräften, Geschäftsmodell-Innovation schon zu irgendeinem Grad ausprobiert. (bcgperspectives.com, 2014) Zudem haben die Unternehmen in einer globalisierten Welt auch mehr und mehr mit dem Druck von Wettbewerbern zu kämpfen, was die ständige Neu-Erfindung des eigenen Geschäftsmodells unabdingbar macht. So fand PwC in ihrer 18. Studie über CEOs im Jahr 2015 heraus, dass 54 % der weltweiten CEOs besorgt darüber waren, dass neue Wettbewerber in ihren Markt eintreten. Die gleiche Prozentzahl der Befragten gab an, in einem für das Unternehmen nicht traditionellen Markt tätig zu sein oder darüber nachdenken es zu werden. (pwc.com ,2015)

Oliver Gassmann und seine Kollegen der Universität St. Gallen in der Schweiz erkannten den großen Bedarf der Unternehmen und entwickelten mit dem Business Model Navigator daraufhin einen strukturierten Ansatz für die Findung von neuen, innovativen Geschäftsmodellen.

Kern-Element des Business Model Navigator sind die 55 Business Model Patterns, die Gassmann nach seinen Recherchen als die erfolgreichsten Geschäftsmodelle der vergangenen Jahre ansieht. Durch die Re-Kombination dieser 55 Patterns ist es laut den Wissenschaftlern der St. Gallener Universität möglich, neue Geschäftsmodelle für das eigene Unternehmen zu finden. Es basiert auf dem Grundsatz Gassmanns: „90 % aller Geschäftsmodell-Innovation sind Re-Kombinationen. Das Kennen der Vergangenheit hilft dabei, die Zukunft zu kreieren.“ (bmi-lab.com, 2017)

Add-on, Aikido und Lock-in: Geschäftsmodell-Patterns an konkreten Beispielen

Die oben genannten Beispiele wie Digitalisierung, E-Commerce gehören ebenso zu den 55 Patterns wie zum Beispiel Add-On, Aikido oder Lock-In.

Add-On, beschreibt jenes Geschäftsmodell, das vor allem durch die Billigflug-Airlines Ryanair und Southwest-Airlines bekannt wurde. Das angebotene Produkt wurde auf ein Minimales reduziert und alles, was der Kunde über das Basispaket hinaus haben möchte, muss er zusätzlich bezahlen. Aikido basiert auf der Blue-Ocean Strategie, die den bekannten Status-Quo in Frage stellt und ein genau gegenteiliges Geschäftsmodell entwickelt. Ein bekanntes Beispiel ist der Zirkus Cirque du Soleil. Dieser fundierte sein Programm nicht auf den bisher von Wettbewerbern genutzte Modell von Unterhaltung durch Tiervorstellungen und Komik, sondern auf Artistik. Cirque du Soleil schaffte sich somit ein Alleinstellungsmerkmal, sprach ein anderes Kundensegment an und konnte höhere Preise nehmen. Zudem wurden in erheblichem Maße Kosten eingespart. Lock-In (zu Deutsch: Einschluss) ist eines der Geschäftsmodelle, für das besonders Apple als Paradebeispiel dienen kann. Apple versteht es wie kaum ein anderes Unternehmen, seine Kunden an sich zu binden. Apple-Produkte sind nur mit Apple-Produkten kompatibel. Zudem besitzen sie auch bestimmte Anschlüsse, die Kunden dazu bewegen, weitere Apple-Produkte (Ladegeräte, Adapter) zu kaufen. Auch Nespresso gelang dieses Kunststück. Mit Kapsel-Kaffeemaschinen, die ausschließlich Nespresso-Kapseln zulassen, die wiederum um einiges teurer sind als die Konkurrenz-Produkte.

Die Zukunft der 55 Geschäftsmodell-Patterns

Alle 55 Business Model Pattern kann man online finden (alexandria.unisg.ch); oder im Buch „Business Model Navigator“ von Oliver Gassmann und seinen Kollegen.

TOM SPIKE begleitet strukturierte Geschäftsmodellinnovation

TOM SPIKE nutzt die Methode der 55 Business Model Patterns als Teil der Geschäftsmodell-Roadmap und vermittelt die Anwendung im Rahmen der Master Class – Geschäftsmodell-Innovation. Darüber hinaus ist die häufigste Herausforderung natürlich die tatsächliche Anwendung in der industriellen Praxis. In zahlreichen Industrieprojekten hat TOM SPIKE etablierte Organisationen bereits dabei begleitet, Ihr Zukunftsgeschäft mit bestehenden Produkten im Rahmen des New Business Development oder darüber hinaus durch gezielte Innovationsberatung in der umfassenden Veränderung ihres Geschäftsmodells zu gestalten.

KMU können mittels BAFA-Förderung für Innovationsberatung 50 bis 80 Prozent Kosten für Beratung zur Innovations- und Geschäftsmodellentwicklung gefördert bekommen.