Innovationsstrategie ganz einfach – So geht es!

Die Innovationsstrategie lässt alle an einem Strang ziehen

Alle wollen Innovation.

Viele haben bereits eine Innovationsstrategie. Für neue, begeisternde Produkte, neue Geschäftsmodelle und Erlösquellen. Für Patente, Technologieinnovationen und Technologieführerschaft. Und für neue Geschäftsfelder in anderen Branchen oder begeisternde Services für die Kunden der Zukunft.

Doch Innovation ist ein schwieriges Thema. Je mehr man Innovation erzwingen möchte, umso schlechter geht es voran. Teams drehen sich im Kreis. Frustrierende Brainstormings. 1000 Ideen und keine Innovation.

Besonders etablierte Industrieunternehmen stehen vor dieser Herausforderung. Mit sich wandelnden Märkten und weiter steigendem Wettbewerb, wo früher jahrelang profitable Alleinstellung war. Der Druck wächst, sich als Unternehmen weiterzuentwickeln und neues Geschäft aufzutun.

Eigentlich ist eine Innovationsstrategie ganz einfach!

Die Innovationsstrategie beantwortet eine ganz klare Frage:

Wie sorgen wir dafür, mit neuen Angeboten den Kunden ein Stück mehr zu begeistern als der Wettbewerb. Und wie wir diesen Vorsprung dauerhaft aufrechterhalten.

Im Kern sagt jede Strategie, was man alles nicht tun möchte [Michael Porter]. Ebenso und noch stärker gilt das bei der Innovationsstrategie. Denn die Innovationsstrategie braucht noch stärkeren Fokus als jede andere Strategie. Weil zu schnell zu viele Ideen spannend klingen und am Ende keine Kraft bleibt, auch nur ein einziges Thema ins Ziel zu bringen. Es stimmt, was Dave Kelley sagt: Innovatoren und Startups verhungern nicht. Sie ertrinken in Ideen.

Welche Schritte sind nötig, um eine Innovationsstrategie zu entwickeln?

1. Relevante Stakeholder identifizieren und deren Perspektiven auf Innovation einsammeln

Die folgenden Punkte fassen gut zusammen, welche Stakeholder es einzusammeln gilt:

• Wer hat eine starke Meinung zu Innovation und zur Zukunft des Unternehmens?
• Wer muss die Innovationsstrategie und folgende Umsetzungen mittragen und mittels Ressourcen und Kapazitäten unterstützen?
• Wer sind potenzielle Störer und Meinungsmacher im positiven wie im negativen Sinne, die man besser auf seiner Seite haben sollte?
• Wer hat relevante Erfahrung mit Innovation, beispielsweise aus einer früheren Beschäftigung oder aus einer eigenen Unternehmensgründung? Wenn nicht im Unternehmen verfügbar, dann kann diese Rolle eine externe Innovationsberatung übernehmen.

Kurze Einzelgespräche mit den Stakeholdern funktionieren am Besten, um Erkenntnisse und Interessen zur künftigen Innovationsstrategie zusammenzutragen.

2. Gemeinsame Motivation für Innovation herausarbeiten und widersprüchliche Positionen diskutieren und auflösen

Gesprächserkenntnisse aus den Stakeholder-Interviews sind die erste Grundlage in Richtung einer gemeinsamen Innovationsstrategie. Die folgenden Fragestellungen helfen, die wichtigsten Erkenntnisse und offenen Punkten aus den unterschiedlichen Perspektiven zu erfassen:

• Was wollen alle Parteien gleichermaßen?
• Welche Interessen unterscheiden sich und sind nicht durch einfache Umformulierungen zusammenzubringen?
• Welche Fragen muss die Innovationsstrategie aus Sicht jeder Einzelperson für das Unternehmen beantworten?
• Welche zusätzlichen Stakeholder werden als relevant angesprochen und sollten möglicherweise eingebunden werden?
• Welche Risiken zeigen die befragten Personen auf?
• Was sind wertvolle Gedanken, die später im gemeinsamen Termin mit der Unternehmensführung diskutiert werden sollten?

Mit etwas Erfahrung im Innovationsmanagement und der Entwicklung von Innovationsstrategien ist auf dieser Basis erkennbar, welche Motivation hinter dem Streben nach Motivation steckt. Meist ist das Bild bereits jetzt sehr klar. Manchmal gibt es zwei oder drei verschiedene „Schulen“ in der Organisation, die unterschiedliche Gründe sehen, warum Innovation notwendig ist.

Gemeinsame Punkte können als erste Basis formuliert werden und bringen das Team auf eine gemeinsame Schiene. Mit diesem Startpunkt können die offenen Punkte in einem gemeinsamen Termin offen diskutiert, erläutert und aufgelöst werden.

3. Zielsetzung für die Innovationsbemühungen gemeinsam konkretisieren und festlegen

Ist die Motivation für Innovation klar, lässt sich die Zielstellung gemeinsam formulieren. Eine Vision für Innovation entsteht. Abhängig von der Unternehmenskultur kann diese Vision bereits klare, quantitative Ziele beinhalten. Ist das Unternehmen weniger prozessorientiert und quantitativ ausgerichtet, dann kann die Vision auch etwas abstrakter formuliert werden. Wichtig ist, dass alle Parteien diese Vision als Teil der Innovationsstrategie „unterschreiben“. Mindestens metaphorisch. Aber auch die tatsächliche, physische Unterschrift kann ein gutes Werkzeug sein, um alle Beteiligten tatsächlich auf getroffene Vereinbarungen einzuschwören.

4. Aus Stärken und Schwächen des Unternehmens und der gegebenen Marktsituation geeignete Vorgehensweisen für Innovation ableiten

In Kombination mit der eigenen Zielsetzung und Ambition liefern bestehende Stärken und Schwächen die entscheidenden Hinweise zur geeigneten Vorgehensweise. Wichtige Fragestellungen sind beispielsweise:

• Glauben wir daran, die Position in unserem aktuellen Markt halten und ausbauen zu können? Oder sind der aktuelle Markt und die aktuelle Branche eher eine Sackgasse?
• Welche Kapazitäten und Ressourcen haben wir zur Verfügung um Innovation voranzutreiben und welche möglichen Vorgehensweisen für Innovation kommen damit in Frage oder sind eher ausgeschlossen?
• Ist das aktuelle Geschäftsmodell gesetzt und soll mit weiteren Produkten und Services unterstützt werden? Oder wäre die Ergänzung durch zusätzliche Geschäftsmodelle in der aktuellen Situation sinnvoll?

Ein guter Überblick prinzipiell möglicher Vorgehensweisen ist hilfreich. Ohne Erfahrungen zu verschiedenen Innovationsansätzen und deren Stärken und Schwächen verfallen Unternehmen schnell in das Vorgehen, was ihnen aus dem Tagesgeschäft bereits bekannt ist. Und das ist selten die beste Wahl um Innovationen zu schaffen.

5. Verantwortlichkeiten und Messgrößen festlegen, die erkennen lassen, ob die Strategie das Unternehmen voranbringt

Innovation liegt manchmal in einem eigenen Geschäftsbereich, der nur für Innovation zuständig ist. Manchmal trägt ein bestehender Geschäftsbereich das Thema Innovation zusätzlich und ist damit für die Innovationsstrategie und deren Umsetzung verantwortlich. Typische Kandidaten für die Innovationsverantwortung sind:

• Leiter Innovation (eigener Geschäftsbereich oder Stabsstelle)
• Leitung Produktmanagement (teils im Marketing angesiedelt)
• Leitung Technik oder Forschung & Entwicklung
• Direkte Verantwortung in der Geschäftsführung

Ein paar wenige, klare Zielgrößen helfen zu erkennen, ob sich das Unternehmen in die richtige Richtung bewegt, ohne übermäßig komplexe Kontrollwerkzeuge aufzubauen. Häufige Messgrößen für Innovation, die mit der Innovationsstrategie in Verbindung stehen sind:

• Anteil des Umsatzes, der mit Innovation und Neuprodukten gemacht wird (bspw. alle Produkte und Leistungen, die weniger als 2 Jahre am Markt sind)
• Anteil der fertiggestellten Produkte, die keine Kundenaufträge waren, sondern das eigene Produktportfolio darstellen (insbesondere relevant bei hohem Anteil an kundenspezifischen Entwicklungen)
• Anzahl der Erfindungen, die sich in Patentanmeldungen UND dem aktiven Produktportfolio wiederfinden (insbesondere bei Unternehmen, die Technologieführerschaft verfolgen)
• Durchlaufzeiten von Innovationsprojekten vom ersten Gedanken bis zum Markteintritt
• Zielerreichungsgrad der für die Innovationen vorhergesagten Umsätze, Absätze, Margen oder Renditen

Wie geht es danach weiter mit der Innovationsstrategie?

Jetzt ist die verantwortliche Person am Zuge, sich zu überlegen, wie die Umsetzung konkret aussehen soll. Einige Maßnahmen können direkt angestoßen werden. Zum Beispiel die Kommunikation der neuen Innovationsstrategie. Dann können die Entwicklung eines Innovationsprozesses, das Assessment aktueller Innovationsfähigkeit oder der Kompetenzaufbau für Innovationsmethoden sinnvoll sein. Organisationelle Änderungen und die Beschaffung von Software-Lösungen sind zusätzlich denkbar, sobald der geeignete Innovationsprozess etabliert ist. Selbst wenn die Ungeduld groß ist, dauert es häufig noch etwas, bis es tatsächlich an die Entwicklung innovativer Ideen für neue Produkte und Services gehen kann.

Beispiele für Innovationsstrategien

Die Frage, die eine Innovationsstrategie beantworten muss, ist nicht kompliziert. Und auch die Antwort muss nicht kompliziert sein. Auf hohem Niveau können Innovationsstrategien wie folgt lauten:

1. Wir bringen jedes Jahr 100 Neuprodukte auf den Markt. Die Produktinnovationen sollen schnell auf den Markt und nicht teuer in der Entwicklung sein. Wenn 3 dieser Neuprodukte ein Erfolg sind und als Bestandsprodukte ins Portfolio wandern, dann sind wir zufrieden.
2. Wir beobachten, mit welchen Innovationen der Wettbewerb auf den Markt geht. Was Anklang findet, nehmen wir auf, entwickeln es zwei Stufen weiter und übernehmen den Markt mithilfe unserer Vormachtstellung im Bezug auf Kapazitäten, Marktzugang und finanzieller Kraft.
3. Wir entwickeln ausschließlich Innovation im Rahmen von Kundenaufträgen. Bei herausfordernden Aufträgen finanzieren wir die Entwicklung durch das Projekt und nehmen diese Entwicklung als Absprungbasis. Auf der Grundlage des Kundenprojektes bilden wir innovative Produkte heraus, die sich auf dem breiteren Markt verkaufen lassen weil die Lösung von mehr als nur diesem einen Kunden benötig werden.

Natürlich erfordert die Umsetzung noch weitere Details. Zusätzlich zur groben Schlagrichtung legt die Innovationsstrategie beispielsweise fest:

• angestrebte Innovationshöhe
• akzeptable Time-to-Market
• Zielbranchen und Ausschlussbranchen für künftige Innovationen
• Anlässe und Regelmäßigkeit der Innovationsbemühungen

Wie entwickeln Unternehmen eine passende Innovationsstrategie?

Zwei Tage reichen aus, um für jede Organisation eine Innovationsstrategie zu entwickeln. Entscheidender Erfolgsfaktor jeder Strategie ist, dass die Strategie tatsächlich umgesetzt wird. Dafür müssen alle an Bord sein, die für die Umsetzung nötig sind. Und alle diejenigen, die im Unternehmen die Kraft haben, die Umsetzung zu verhindern. Das betrifft vor allem die folgenden Parteien:

Welche Parteien müssen die Innovationsstrategie stützen und sollten bei der Entwicklung beteiligt sein?

Das perfekte Setup ist die gesamte Unternehmensführung. Das heißt die Geschäftsführung und alle Verantwortlichen der Funktionsbereiche. Im Einzelfall kann das eine sehr große Runde sein, beispielsweise wenn das Team aus 20 Vertriebsleitern mit Geschäftsführungsbefugnis besteht und es keine zentrale Vertriebsleitung gibt. Das gilt es im Einzelfall abzuwägen. Typischerweise sind folgende Parteien mindestens beteiligt:

• Unternehmensführung
• Vertrieb
• Technik/Entwicklung
• Marketing

Die Rolle der Unternehmensführung in der Innovationsstratgie

Die Unternehmensführung gibt vor, was Priorität hat. Wenn die Unternehmensführung sagt „der Kunde steht immer an erster Stelle, und wenn das Telefon läutet und der Kunde anruft, dann muss Innovation warten“, dann wird kurzfristiger Umsatz immer die mittel- und langfristigen Innovationsthemen ausbremsen. Wenn allerdings klar kommuniziert ist, dass der Kunde von morgen mindestens so wichtig wie der Kunde von heute ist, dann hat die Innovationsstrategie eine Chance. Nur dann!

Warum der Vertrieb eine Rolle in der Innovationsstratgie hat

Was vom Vertrieb nicht mit Engagement verkauft und in den Markt gebracht wird, wird keine Chance haben, jemals eine erfolgreiche Innovation zu sein. Es sei denn, der künftige Absatzweg geht am Vertrieb vorbei in Form von D2C oder Online-Shop. Doch über solche Schlagrichtungen soll ja im Rahmen der Strategieentwicklung gesprochen werden und da ist die Martkeinschätzung des Vertriebs unverzichtbar.

Was die Technik und Entwicklung zur Innovationsstragie beitragen

Lösungsideen, technische Umsetzungen und Details im Produkt werden in der Technik erarbeitet. Hier liegt ein Großteil der Aufwände. Auch wenn in den frühen Phasen der Innovation tatsächlich weniger Technik und Entwicklung benötigt wird, als häufig angenommen.

Der Beitrag des Marketing zur Innovationsstratgie

Märkte, Zielgruppen und künftige Märkte zu verstehen ist häufig ein Heimspiel für die Marketingabteilung. Insbesondere am Anfang der Innovationsvorhaben gibt es hier viel zu tun. Mehr und mehr entwickeln sich Innovationsansätze weg von technologiegetriebenen Vorhaben (Technology Push) hin zu marktorientierten Entwicklungen (Market Pull). Die detaillierte Festlegung, ob nicht doch Technology Push das geeignete Vorhaben ist, das gilt es im Rahmen der Innovationsstrategie gemeinsam zu vereinbaren.

Je nach Unternehmensstruktur sind weitere Funktionsbereiche nötig. Ist das Unternehmen ein chemischer Produktionsbetrieb, in dem die Anlagen in Vollzeit laufen und produzieren, dann muss die Produktion eingebunden werden. Ohne Mitwirkung der Produktion hat das Innovationsteam später keine Möglichkeit, Fertigungskapazitäten zum Testen zu erhalten.

TOM SPIKE entwickelt mit Ihnen die passende Innovationsstrategie

Gemeinsam mit Ihren Fach- und Führungskräften entwickeln wir Ihre Innovationsstrategie. Als Auftakt für die weitere Bearbeitung konkreter Innovationsvorhaben oder als eigenständigen Baustein für Ihr Managementsystem. Als Innovationsberatung haben wir Vergleichswerte und Referenzprojekte aus zahlreichen Branchen, die Ihnen die Strategieentwicklung erleichtern und erfahrene Moderatorinnen und Moderatoren, die für das beste gemeinsame Ergebnis aller Entscheider und Beteiligten im Unternehmen Sorge tragen. Im langjährig etablierten Basecamp Workshops oder individuell auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnitten.