7 Zeichen, dass Ihr Innovationsprozess zum Scheitern verurteilt ist

1.

Ideen sind der Startschuss für Innovation und ohne Ideen fängt der Innovationsprozess gar nicht erst an.

Besser:

Bestehende Ideen nutzen, aber nicht darauf verlassen. Zufällig entstehende Ideen sind gut. Gut geeignet für kontinuierliche Verbesserung und betriebliches Vorschlagswesen. Innovationen beginnt man besser mit klarem Fokus. Die Ergebnisse sind verlässlicher, passen besser zu Unternehmen und Markt und zeigen eine höhere Erfolgsquote. Der Fokus kann verschiedener Art sein: Anwendungsfeld und großer Schmerz beim Kunden, eine gezielte Technologie-Innovation oder die Neuerschließung eines bisher unbearbeiteten Marktes.

2.

Strategiepapier, Vision und Unternehmensführung werden an keiner Stelle im Innovationsprozess herangezogen.

Besser:

Innovationen nicht losgelöst vom Unternehmen sehen. Industrieunternehmen sind keine Startups. Auf der grünen Wiese ohne Bezug zum Unternehmenskern zu starten, ist riskant. Das heißt nämlich, die Vorteile, die ein etabliertes Unternehmen gegenüber einem Startup hat, nicht zu nutzen. Innovationen ohne Strategiebezug im Unternehmen zu etablieren, erzeugt starke Widerstände. Spätestens in der Weiterentwicklung zur Marktreife scheitern die meisten dieser „rebellischen“ Innovationen.

3.

Der Chef bildet das Team per Deklaration, statt auf Basis von Freiwilligkeit und Eigenmotivation.

Besser:

Eigenantriebe der Mitarbeiter nutzen. Holen Sie diejenigen Mitarbeiter zusammen, die für ein festgelegtes Innovationsfeld brennen. Denn zehn, die müssen schaffen nicht so viel wie einer, der will. Die Bedenken vieler Unternehmen, es würden sich keine Freiwilligen finden, bestätigen sich in der Regel nicht. Mitarbeiter lechzen geradezu danach, dass in der Firma endlich große Räder gedreht werden. Und dass sie daran mitwirken dürfen. Die Kommunikation von oben muss da natürlich stimmig sein.

4.

Einzelkämpfer oder Entwicklerteams sollen Innovation schaffen – ein übergreifendes Team ist nicht vorgesehen.

Besser:

Vielfältige Kompetenzen, Hintergründe und Lebensläufe zusammenbringen. Je mehr Vielfalt in einem Team zusammenkommt, umso weitreichender wird die Innovation. Expertise kann, da wo sie gebraucht wird, punktuell hinzugezogen werden. Spezialisten müssen nicht dauerhaft im Team vertreten sein. Wichtig ist, dass alle Teammitglieder für das Thema brennen und bereit sind, sich auf neue Herangehensweisen einzulassen. Ein erfahrener Innovator, als Projektleiter oder externer Begleiter, hilft den Kurs zu halten und das Ziel zu erreichen.

5.

Vertrieb und Kundendienst sind alleinige Schnittstellen zum Kunden.

Besser:

Jede Trennschicht zwischen Kunden und Innovationsteam vermeiden. Keine Analyse und kein von Stellvertretern geführtes Interview ersetzt das persönliche Gespräch. Das Team muss eintauchen in die Welt des Kunden und echtes Verständnis für Situation, Bedürfnisse und Befindlichkeiten entwickeln. Doch oft wirkt diese Herangehensweise bedrohlich für den Vertrieb: „Das Innovationsteam kommt auf jeden Fall NICHT mit zum Kunden!“ Unbeleckte Ansprechpartner auf Kundenseite können ein Ausweg sein.

6.

Weniger als 50% ihrer Zeit kann sich das Projektteam und die Innovation tatsächlich kümmern.

Besser:

Fokus, Fokus, Fokus. Kein Gründerteam der Welt stellt zeitgleich zwei oder mehr disruptive Startups auf die Beine. Doch Industrieunternehmen trauen sich, bei 80 Entwicklern 120 Innovationsprojekte am Laufen zu halten. … die am Ende alle scheitern, versanden, oder bestenfalls eine marginale Weiterentwicklung hervorbringen. Sortieren Sie gnadenlos aus. Wer echte Innovation schaffen will, der muss mindestens 50% seiner Arbeitszeit darauf verwenden. Alles andere ist Augenwischerei!

7.

Mehr als 6 Monate dauert der Innovationsprozess bis zum marktfähigen, überzeugenden Konzept* (Lösung, Finanzen, Markt).

Besser:

Alle Aktivitäten auf ein minimales Zeitfenster bündeln. Sechs Monate sind ein guter Start. Innovation ist das Geschäft mit der Unsicherheit. Sind wir auf dem richtigen Weg? Was werden die Kollegen dazu sagen? Haben wir auf falsche Annahmen gesetzt? Was passiert, wenn es doch nicht klappt? Ist die Lösung visionär genug? Können wir das schaffen? Länger als sechs Monate hält ein Team diesen Spannungszustand nicht durch. Wenn erst Jahresurlaub, Weihnachten und Dienstreisen dazukommen, dann ist nichts mehr zu retten.