Innovationsfähigkeit – Wie Innovation zum Selbstläufer wird

In 5 Stufen Innovation etablieren

Innovationsfähigkeit und fortlaufende Erneuerung sind eine Grundvoraussetzung für langfristigen Unternehmenserfolg.

Heute treffen wir Rick. Die Notwendigkeit erfolgreicher Innovationen ist für Rick eine Tatsache. Schwindender Innovationsdrang und mangelnder Veränderungswille in der Belegschaft stellen Rick vor eine Herausforderung. Das ADKAR-Modell erfolgreicher Veränderung hilft ihm, die Situation zu verstehen und geeignete Maßnahmen zu planen.

Rick ist Unternehmer und Geschäftsführer der Rick & Söhne Textilgruppe. In fünfter Generation entwirft und fertigt das Unternehmen Textilien und Berufsbekleidung für Köche, Kellner, Zimmerer, Ärzte und Ordnungshüter. Ein Vorzeigeunternehmen im fränkischen Mittelstand. Unzählige Patente wurden von Rick & Söhne entwickelt und angemeldet. Fertigungsprozesse und Produkte waren lange Zeit konkurrenzlos. Immer in hoher Qualität und mit den neuesten Funktionalitäten ausgestattet. Geruchs-hemmende Silberfäden und Einsteck-Taschen für Smartphones sind nur zwei Beispiele.

Der Wettbewerb schläft nicht. Importgüter beginnen hinsichtlich Kosten, Qualität und Innovativität aufzuschließen. Arbeitsweisen und Arbeitsumfeld bei Rick & Söhne sind nicht mehr auf dem jüngsten Stand. Vieles wirkt bereits staubig und überholt. Die Zahl der Patentanmeldungen ist rückläufig. Neue Mitarbeiter bringen ziehen nicht mit gleichem Tatendrang in Richtung erfolgreicher Innovationen wie die früheren Generationen dies taten. Auch die alteingesessene Belegschaft beginnt zunehmen, sich auf Lorbeeren auszuruhen. Gerade jetzt wo die Wege steiniger und die Erfolge kleiner werden. Wirklich neue Ideen und die Begeisterung in der Belegschaft für neue Möglichkeiten nehmen zusehends ab. Rick ist ratlos.

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Ein Blick in die Belegschaft:

„Innovation. Was heißt das eigentlich?“
(# | Stufe Null)

Norbert ist vor 25 Jahren bei Rick & Söhne in die Lehre gegangen. Seit dem hat er sich im Unternehmen bis zum Fertigungsleiter des Hauptstandortes hochgearbeitet. Reibungslose Abläufe. Dafür steht Norbert. Im Fertigungsalltag spielt der Begriff Innovation keine Rolle. Wenn das Thema in der Geschäftsführung angeschnitten wird, dann hält Norbert sich raus. „Ich weiß nicht was auf einmal alle immer mit Innovation wollen. Schuster bleib bei deinen Leisten.“

Norbert steht auf Stufe Null der Veränderung. Norbert ist sich nicht bewusst, was eigentlich das Thema ist.

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„Klar, Innovation. Hilft mir aber nicht weiter.“
(A | Awareness)

Achim ist Qualitätsleiter. Wareneingangskontrolle, Materialfehler und Reklamationen sind sein Tagesgeschäft. Die Wichtigkeit von Innovation ist ihm bewusst. Fortschrittliche Fertigungstechniken und Materialien brachten einst Ruhm für Rick & Söhne. Heute können die angestaubten Hallen kaum noch mit dem Wettbewerb mithalten. Wenn er an neue Maschinen, große Investitionen, Fehler in der Anlaufphase und den ganzen Stress dabei denkt, dann weiß er, dass er sich das in seinen letzten Berufsjahren nicht mehr antun möchte. Seine offizielle Meinung zum Thema Innovation lautet „Unsere Kunden erwarten Verlässlichkeit. Da können wir nichts riskieren.“

Achim hat die Stufe „Awareness/Bewusstsein“ erreicht. Achim ist bewusst, worum es geht, hat aber kein Veränderungsbedürfnis.

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„Innovation ist wichtig. Ich weiß aber nicht wie.“
(D | Desire)

Dagmar leitet ein Team von Produktentwicklern. Neue Garne und Stoffe für steigende Kundenwünsche sind ihr wichtigstes Thema. Innovative Produkte aus der Textilforschung beobachten sie und ihr Team genau. Innovationserfolge bedeuten für Dagmar Begeisterung und Motivation für Sie und ihr Team. Regelmäßig nutzt Dagmar mit ihrem Team Brainstorming und andere Kreativitätstechniken, um auf neue Ideen zu kommen. Ideen gibt es viele. Bahnbrechend sind sehr wenige. Bis in die Fertigung und zum Kunden schaffen es fast keine. Warum ist nicht ganz klar. „Ich weiß nicht wie die das machen. Immer neue Ideen. Wieso sind wir darauf nicht gekommen?“

Dagmar hat die Stufe „Desire/Bedürfnis“ erreicht. Dagmar sieht die Notwendigkeit für mehr Innovation, weiß aber nicht wie das gehen kann.

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„Ich weiß wie Innovation geht. Aber ich kann nicht.“
(K | Knowledge)

Kristof ist Produktentwickler im Team von Dagmar. Innovation ist eines seiner Lieblingsthemen. Es gibt kaum ein Buch über Innovation, das Kristof nicht gelesen hat. Outcome Driven Innovation, Design Thinking, Effectuation, Entrepreneurship, TRIZ, Powerful Thinking und Design for Six Sigma verfolgt er aufmerksam. Anwenden konnte er bisher nur wenig davon. Kristof hat nie an einem praktischen Training teilgenommen. Ein Versuch auf eigene Faust ein Design Thinking Projekt durchzuführen endete mit Frustration auf allen Seiten. Das Thema Innovationsmethoden scheint verbrannt zu sein. „Mit einem erfahrenen Moderator wären Innovationen für uns kein Problem mehr.“

Kristof hat die Stufe „Knowledge/Wissen“ erreicht. Kristof weiß wie Innovation geht, kann es aber nicht in die Praxis übertragen.

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„Innovationen mache ich mit links. Aber es ist nicht gewollt.“
(A | Ability)

Antonia ist neu bei Rick & Söhne. Als Innovationsmanagerin soll Antonia Innovationsprojekte vorantreiben und frischen Wind in die Organisation bringen. Bereits bei Ihren früheren Arbeitgebern konnte Antonia viele Projekte begleiten, zusammen mit Teams aus allen Abteilungen neue Ideen schmieden und den vollständigen Innovationsprozess (alle 6 Phasen der Innovation) bis zur erfolgreichen Markteinführung begleiten. Die Belegschaft von Rick & Söhne steht Ihr skeptisch gegenüber. Unterstützung von den Führungskräften der Mitarbeiter, die in Innovationsprojekten mitwirken sollen, gibt es nur wenig. „Sicher könnte ich das auch alleine versuchen zu stemmen und mich ausbrennen. Gegen die alten Muster der Firma müssen alle Führungskräfte an einem Strang ziehen.“

Antonia hat die Stufe „Ability/Fähigkeit“ erreicht. Antonia ist in der Lage Innovationen zu schaffen. Die Umstände hindern sie an der nachhaltigen Umsetzung.

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„Innovation hilft mir. Ich kann gar nicht anders.“
(R | Reinforcement)

Rick kennen wir bereits. Rick leitet das Familienunternehmen und ist die wichtigste treibende Kraft hinter erfolgreichen Innovationen. An vielen Patenten und Neuentwicklungen war er selbst maßgeblich beteiligt. Als ausgezeichneter Kommunikator und Moderator fällt es ihm leicht, Teams zu motivieren. Nur kann er nicht alle Themen alleine vorantreiben. Dazu ist das Unternehmen zu groß. Ein selbständig laufender Innovationsprozess wäre ideal. „Klar ist Innovation wichtig. In der Vergangenheit haben wir es immer geschafft. Ich weiß gar nicht, was man daran nicht verstehen kann.“

Rick hat die Stufe „Reinforcement/Verstetigung“ erreicht. Für Rick ist Innovation ein sich selbst verstärkendes Handlungsmuster. Er kann gar nicht anders.

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Die beschriebenen Phasen beschreiben das ADKAR-Modell. Es ist ein Leitfaden für erfolgreiche Veränderungsprozesse aus dem Blickwinkel der beteiligten Einzelpersonen. Jede Person steht auf deiner anderen Stufe auf Ihrem Weg zu erfolgreicher Veränderung. Der Weg zur Innovationsfähigkeit eines Unternehmens ist ein Veränderungsprozess in eben diesem Sinne.

Wie kann das ADKAR-Modell konkret helfen?

Folgende 3 einfachen Schritte helfen Rick, Veränderungen in Richtung Innovationsfähigkeit erfolgreich zu planen:

Schritt 1: Was heißt Innovation für mein Unternehmen?

Innovation und die beschriebenen Stufen auf dem Weg zur Innovationsfähigkeit sehen in jeder Organisation und jedem Unternehmen anders aus. Eine möglichste konkrete Beschreibung hilft, ein gemeinsames Zielbild zu erstellen. Was heißt es für uns, wenn ein Mitarbeiter in der Lage ist, Innovationen zu erzeugen? Was kann er? Wie soll Innovation bei uns aussehen? Eine prägnante und unmissverständliche Antwort für alle Stufen ist erforderlich.

Schritt 2: Wo stehen die Mitarbeiter?

Welche Mitarbeiter sind die entscheidenden im Veränderungsprozess und auf welcher Stufe befinden sie sich? Je nach Unternehmenskultur kann die Frage offen diskutiert werden, mithilfe strukturierter Interviews oder Fragebögen identifiziert werden, durch externe Interview-Partner ermittelt werden oder mithilfe des Betriebsrats herausgefunden werden. Vertrauenspersonen, Mentoren und Personalentwickler können oft wertvolle Einblicke liefern. Das Risiko bewusster Manipulationsversuche dieser Bestandsaufnahme sollte nicht außer Acht gelassen werden.

Schritt 3: Welche Maßnahmen helfen weiter?

Unterschiedliche Maßnahmen sind unterschiedlich gut geeignet, die Mitarbeiter auf Ihrem Weg zu begleiten. Entscheidende Einflussgrößen und Fragen für die Maßnahmenplanung sind:

• Auf welcher Stufe der Veränderung befinden sich die einzelnen Mitarbeiter?
• Welche Hierarchiestufen und Positionen bekleiden diese Personen?
• Wie viele Personen fallen in eine Gruppe gemeinsam zu betrachtender Mitarbeiter?
• Welcher Zeithorizont ist für das Innovationsziel gesteckt?
• Wieviel Budget kann realistisch bereitgestellt werden?
• Welcher Grad der Offenheit für verschiedenen Maßnahmen besteht durch individuelle Charaktere und Unternehmenskultur?

Einen Leitfaden, welche Maßnahmen in welchen Phasen am Besten wirken, finden Sie in unserem Whitepaper zur Innovationsfähigkeit: „Wie Innovation mithilfe des ADKAR-Modells zum Selbstläufer wird“.

Nach der folgenden Detail- und Zeitplanung beginnt die Umsetzung der Maßnahmen. Kommunikation, Workshops, Trainings, Coachings sind nur einige denkbare Ansätze. Erfolgskontrollen sind die Grundlage für Anpassungen der Maßnahmen. Der Grundstein für die gemeinschaftliche Veränderung der Organisation zur Innovationsfähigkeit ist gelegt.

Weiterführende Informationen bietet das ausgezeichnete Buch „Change Management: The people side of change“ der Autoren Hiatt und Creasey.

TOM SPIKE begleitet innovative Veränderungen

Innovation bedeutet immer auch Veränderung. Für die Kunden, die neues kaufen sollen. Und für die Organisation, die neues tun möchte. TOM SPIKE begleitet Innovation einschließlich der notwendigen Veränderung in den Köpfen und im Handeln. Gemeinsam stärken wir die Innovationsfähigkeit Ihrer Organisation, um großartige Innovationen auf den Weg zu bringen. Ob im kompakten Innovationsworkshop, im zeitlich begrenzten Projekt oder im individuellen Innovations-Coaching.