So gelingt Geschäftsmodellinnovation in Industrieunternehmen

Braucht die Industrie neue Geschäftsmodelle?

Innovation und Zukunftsorientierung sind in Unternehmen aller Branchen unerlässlich. Neue Technologien und Patente, Zukunftsprodukte, innovative Prozesse und Services. All das ist Industrieunternehmen gut bekannt. Doch Geschäftsmodellinnovation? Warum sollten Unternehmen nun auch noch Geschäftsmodellinnovation betreiben? Eine Antwort ist so trivial wie weitreichend: Weil alle es tun! Geschäftsmodellinnovation kommt im Mainstream an. Besonders die großen Player gewinnen zunehmend Routine. Das allein ist noch kein Argument. Die wichtige Erkenntnis sind die Mehrwerte für den Kunden. Neue Ansätze im Geschäftsmodell schaffen Mehrwerte, die durch Produkte, Technologien und Services alleine kaum aufgeholt werden können. Das beste Taxi mit Ledersitzen, USB-Lader und Duftbaum hat es heute schwer. Mit drei Klicks bestelle ich einen Wagen. Uber schickt binnen 30 Sekunden ein Fahrzeug. Und die Fahrt kostet nur die Hälfte. Weil ich einfach dort mitfahre, wo bereits jemand zum Flughafen unterwegs ist.

Das gilt ebenso für Industrieunternehmen. Neue Ansätze spiegeln sich natürlich oft in Produkten wider, doch für Geschäftsmodellinnovation gilt es, größer zu denken. Globalisierung, Veränderung des Kundenverhaltens, technologisch höchst anspruchsvolle Neuerungen und ganzheitlich logische Zusammenhänge auf allen Ebenen, eine andere Art, um Mehrwert zu schaffen und Geld zu verdienen – das alles sind Aspekte von Geschäftsmodellinnovation.

Und genau darum soll es in diesem Beitrag gehen. Beispiele und Konzepte zeigen auf, wie eine Geschäftsmodellinnovation aussieht und wie Sie als Industrieunternehmen Ihr Geschäftsmodell ebenfalls in die richtige Bahn lenken können.

Was ist eine Geschäftsmodellinnovation im Detail?

Wir verzichten an dieser Stelle auf die Frage, welche Definition die richtige ist. Es gibt unzählige. Bei einer Geschäftsmodellinnovation handelt es sich um eine neuartige Art und Weise, Mehrwert für den Kunden, die Gesellschaft und das Unternehmen zu schaffen. Durch andersartige Angebote, Produkte, Services, aber vor allem Bezahlungs- und Entlohnungssysteme, Partnerschaften und Aktivitäten. Das Geschäft ist anders, das Produkt kann gleich sein. Muss es aber nicht.

Nutzt man ein etabliertes Werkzeug bei der Geschäftsmodellinnovation, etwa den Business Modell Canvas, so wird das bestehende Geschäftsmodell analysiert, bewertet und mit systematischen Ansatzpunkten verändert. Ziel ist es, zumindest einen Teil des Geschäftsmodells zu verändern. Aber oftmals auch, einen Teil beizubehalten, und damit bestehende Stärken zu nutzen. Auf diesem Weg soll der Kunde ein neues, begeisterndes Angebot erhalten und dem Unternehmen einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb verschaffen.

Während Umstrukturierungsmaßnahmen auf die internen Abläufe fokussieren, geht die Geschäftsmodellinnovation anders vor. Dies ist eine bewusste Veränderung, die weniger auf das Innenleben des Unternehmens abzielt, sondern auf die Schnittstelle zum Kunden. Auch wenn das Innenleben im Ergebnis oft trotzdem einen erheblichen Wandel erfährt. Ein möglicherweise bestehendes Geschäftsmodell wird genutzt, verändert oder ersetzt. Ziel ist es, die Kundenbindung zu verbessern, die Bedürfnisse der Zielgruppe besser zu verstehen und infolgedessen zu stillen. Und nachhaltig, also auf Dauer, mehr Wert für Kunden und Unternehmen zu schaffen: Win-Win!

Der Business Modell Canvas als gemeinsame Sprache für Geschäftsmodelle

International erfolgreich und anerkannt ist der Business Modell Canvas. Ein einfaches Konstrukt, entwickelt von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur. Der Business Modell Canvas legt neun Bausteine zugrunde, deren Zusammenspiel ein Geschäftsmodell ganzheitlich abbilden und damit verständlich und diskutierbar machen. Eine gemeinsame Sprache, um Geschäftsmodelle zu diskutieren.

Dabei muss man ins Feld führen, dass der Business Model Canvas ein beschreibendes Werkzeug ist. Es hilft, bestehende Geschäftsmodelle oder Geschäftsmodellideen zu beschreiben. Sollen Geschäftsmodellbausteine verändert werden, beispielsweise Kundensegmente, Erlösströme, Schlüsselpartner oder Kostenstrukturen, so geschieht dies meist intuitiv. Oder mithilfe weiterer Werkzeuge, die nicht auf den beschreibenden, sondern auf den erneuernden Aspekt fokussieren. In jedem Fall ist der Business Model Canvas oder ein vergleichbares Werkzeug unerlässlich für Geschäftsmodellinnovationen, die von mehreren Personen gemeinsam erarbeitet werden sollen.

Praxisbeispiel: So ist es Hilti gelungen, sein Geschäftsmodell zu erneuern

Ein gutes und häufig zitiertes Beispiel für eine gelungene Geschäftsmodellinnovation eines Industrieunternehmens ist Hilti. Früher fertigte und vertrieb das Unternehmen Bohrmaschinen und andere Elektrogeräte für Handwerk und Baustelle. Ware gegen Geld.

Heute spielt der Verkauf von Elektrowerkzeugen noch immer eine Rolle als Umsatzträger. Die Alleinstellung und damit das Verkaufsargument für Hilti ist nicht mehr Ware gegen Geld. Hilti hat sein Modell komplett gedreht und ein Direktvertriebssystem eingeführt, das hauptsächlich durch Zusatzleistungen für den Kunden interessant ist. Ein Beispiel ist Ersatzlieferung bei Werkzeugdefekt. Und das direkt auf die Baustelle und binnen weniger Stunden. Auch müssen Werkzeuge nicht unbedingt gekauft werden, sondern können nach Betriebs- oder Verfügbarkeitsstunden bezahlt werden. Damit kann es die Bedürfnisse der Kunden besser befriedigen. Wartung, Service, Investitionskosten und Verfügbarkeit wurden dadurch stark verändert.

Mithilfe eines Leasing-Systems ist es Hilti gelungen, die Partnerschaften auszubauen, neue Kundenbeziehungen zu  knüpfen und die Kunden langfristig an sich zu binden. Der Erfolg gibt dem Unternehmen am Ende des Tages recht, denn mehr als eine Million Geräte und über 105.000 Kunden nutzen das Modell Hilti auf dem Bau. Aber auch potentiell kleinere Kunden werden so erfasst und erhalten die bestmögliche Qualität.

Welche Arten der Geschäftsmodellinnovation gibt es?

Wer sieht, wie viele neuartige Geschäftsmodelle entstehen, der fragt sich vielleicht, ob es nicht erkennbare Muster gibt. Und in der Tat gibt es diese Muster. Die Geschäftsmodell-Patterns aus St. Gallen sind ein Versuch, diese Muster sichtbar und vor allem nutzbar zu machen.

Als Beispiel ist dort etwa Hewlett-Packard, der weltbekannte Druckerhersteller, angeführt. Bekannt dafür, Drucker zu erschwinglichen bis agressiven Preisen anzubieten. Die passenden Druckerpatronen sind dann eher hochpreisig. Das Muster findet sich auch bei Herstellern von Rasierern und Rasierklingen und heißt passend dazu „Razor & Blade“. Blickt man weiter in die Vergangenheit, nutzte es schon John D. Rockefeller. Kostenfreie Öllampen halfen ihm dabei, die Nachfrage und den Verkauf von Petroleum seines Unternehmens Standard Oil anzukurbeln.

Im Industriekontext ebenfalls interessant sind die Beispiele Intel, Teflon (aktuell natürlich in der PFAS-Diskussion) und GoreTex. Diese Hersteller von Zulieferteilen haben es geschafft, Bewusstsein und Nachfrage für etwas zu schaffen, das es auf dem Markt nicht zu kaufen gibt. Erhältlich sind Intel Prozessoren, Teflon und GoreTex-Stoffe nur als Bestandteil anderer Produkte. Durch umfangreiches Marketing, konnte damit eine explizite Nachfrage beim Endkunden geweckt werden, obwohl die Leistung lediglich „unter der Haube“ des eigentlichen Produkts steckt. Das Muster heißt Ingredient Branding.

Viele dieser Patterns sind vor allem im Zusammenhang mit Konsumgütern bekannt, lassen sich jedoch oftmals auch in den B2B-Anwendungsfall übertragen. Dort sind sie vielfach auch bereits eingesetzt, nur haben diese Anwendungen verständlicherweise eine geringe Bekanntheit.

Die TOP 3 Geschäftsmodellinnovationen in Industrieunternehmen

Sieht man sich die Geschäftsmodellinnovationen der vergangenen Jahre an, dann erkennt man einige der Patterns wieder. Mit etwas mehr Abstand und Blick auf Industrieunternehmen sind außerdem drei große Ströme erkennbar. Drei große Ströme, die nicht einzelne kleine Bausteine darstellen, sondern große Kontinentalbewegungen in etablierten Geschäftsmodellen.

Platformization – Vom Lösungsanbieter zum Auftragsvermittler

Vorgemacht hat es etwa Amazon. Anfangs verkaufte Amazon Bücher auf eigene Rechnung über den Online-Shop. Heute ist nur ein geringer Bruchteil der Amazon-Verkäufe Eigengeschäft. Der Großteil des Umsatzes entsteht durch professionelle Verkäufer, die Amazon lediglich als Verkaufsplattform nutzen. Amazon ist zwar auch noch Anbieter, aber viel mehr ist Amazon heute eine Plattform.

Auf der Plattform begegnen sich mehrere Seiten. Einerseits die Anbieter. Online-Shops, die ihre Produkte auch auf Amazon verfügbar machen. Anderseits die Käufer, die bei Amazon Produkte vieler Shops finden. Daher spricht man auch von einer multi-sided Plattform, also einer mehrseitigen Plattform. Viele gesellschaftliche und technologische Entwicklungen befördern Plattformgeschäftsmodelle. Und so halten Plattformen auch in anderen Branchen Einzug. Im Stahlhandel, in der Immobilienwirtschaft, im Recruitment und in der Kommunikation. Eine Bewegung, die teils von Start-ups geführt wird, teils von etablierten Industrieunternehmen wie beispielsweise von Klöckner im Stahlhandel.

Auch die Platformgeschäftsmodelle müssen nicht auf einem weißen Blatt Papier entwickelt werden. Der Platform Canvas hilft, die richtigen Aspekte zusammenzutragen und Ideen diskutierbar zu machen. Zur Ideenentwicklung gibt es spezielle Werkzeuge der Geschäftsmodellinnovation.

Servitization – Vom Produkt zur Dienstleistung

Neben Zahnbürsten, Stereoanlagen und Rasierern stellt Philips Glühbirnen her. Glühbirnen zu verkaufen ist ein klassisches Produktgeschäft. Ware gegen Geld. Früher waren Glühbirnen ein High-Tech-Produkt. Spezialmaterialien, Vakuum, komplexe Fertigungsprozesse, zerbrechliche Glaskolben. In diesem Umfeld konnten Unternehmen früher schwer kopierbare Kompetenzen aufbauen.

Heute kann beinahe jeder und in jedem Land der Welt diese Produkte herstellen. Einzig der Preis entscheidet noch über den Markterfolg. Ein klassisches Commodity-Produkt. Austauschbar, verwechselbar, langweilig. Es geht nur noch um Effizienz und die Frage, wie man das, was alle tun, billiger tun kann. Und mit jedem Tag wird die Marge geringer. Immer weniger Geld, um einen Befreiungsschlag und Sprung in ein neues Geschäft zu machen: Die Commodity-Falle.

Viele Unternehmen finden sich in der Commodity-Falle. Mit austauschbaren Produkten, schwindenden Margen und steigender Frustration der Mitarbeiter und Führungskräfte. Der Weg ins Servicegeschäft ist sicherlich nicht der einzig verbleibende Ausweg. Physische Produkte wird es immer geben. Und auch Unternehmen, die erfolgreich produzieren. Doch mit der steigenden Verbreitung industrieller Dienstleistungen und Services, wächst auch die Erwartungshaltung der Kunden. Wer diesen Trend nutzt, kann mit Servitization auf einen fahrenden Zug aufspringen und schafft mehr Erfolg mit weniger Aufwand.

Productization – Vom Auftragsentwickler zum Produktanbieter

Dienstleister sehen sich einer anderen Herausforderung gegenüber als Produktanbieter. Dienstleister sind abhängig von der Auftragslage meist weniger, großer Kunden. Sie hängen am Konjunkturzyklus und am Tropf ihrer Hauptkunden. Geht es dem Kunden gut, geht es ihnen gut. Schwächelt die Konjunktur, haben sie kleine bis sehr große Probleme und wenig Ausweichmöglichkeiten.

Zu kurz kommt außerdem das Unternehmertum. Auftragsentwicklung hat etwas von Unselbständigkeit. Vorschläge kann man machen. Die Entscheidung, was und wie es gemacht wird, trifft der OEM. So etwa in der Automobil-, Luftfahrt und Maschinenbauindustrie.

Viele Unternehmen gehen daher den Weg, eigene Produkte auf dem Markt anzubieten. Produkte, von denen sie überzeugt sind, und die sie an selbst definierte Zielgruppen verkaufen. Es ist der gegenläufige Trend zur Servitization. Und das macht eines ganz deutlich klar. Geschäftsmodellinnovation ist nicht schwarz oder weiß. Es gibt nicht richtig oder falsch. Die Situation, das Umfeld und die Motivation der Unternehmer ist entscheidend für die Bewegungsrichtung. Das Optimum liegt sicherlich nicht am Rand! Und in der geschickt kombinierten Mitte aus Produkt und Service finden sich oft Product-Service-Systems.

Bewährte Erfolgskonzepte für Geschäftsmodellinnovation in Industrieunternehmen

Doch wie macht man das nun? Geschäftsmodellinnovation in Industrieunternehmen? Muss jeder alle Fehler selbst machen? Wie immer kann auch hier von anderen gelernt werden. Zwei Hauptrichtungen gibt es bei der Geschäftsmodellinnovation, die beide in eine Gemeinsamkeit münden:

Geschäftsmodellinnovation von innen nach außen – Innovation Inside-out

Digitalisierung ist heute in aller Munde. Digitale Geschäftsmodelle sind ein spannendes Thema. Und ein typisches Beispiel für Inside-out Geschäftsmodellinnovation. Im Unternehmen (inside) finden Überlegungen statt, was man denn nun tun könnte. Mit Digitalisierung beispielsweise. Und viele kommen auf die Idee, etwas Digitales machen zu wollen. Und es dem Kunden, draußen auf dem Markt (out) schmackhaft zu machen.

Meist handelt es sich um Me-Too-Innovationen. Das macht jemand, das machen wir jetzt auch. Das ist ein interessantes Konzept, das probieren wir jetzt mal aus. Ein absolut wertvolles Vorgehen, um zu lernen, Dinge auszuprobieren und nicht in der Analyse und Bewertung zu versinken. Der Weg scheint einfach, die Ergebnisse sind oft fraglich bis ernüchtern, teils erschütternd. Erfolgreiche Ausnahmen bestätigen die Regel!

Geschäftsmodellinnovation von außen nach innen – Innovation Outside-in

Erfolg auf dem Markt – beim Kunden – ist Voraussetzung, um von einer Innovation sprechen zu können. Denkt man Geschäftsmodellinnovation mit Markterfolg als Zielsetzung – also  Outside-in; oder „Market-Pull“ – so steht der Kunde ziemlich weit vorne in der Überlegung (Warum der Kunde nicht ganz am Anfang steht, dazu ein andermal mehr).

Die Frage heißt: Wie sieht das aus? Wie sieht eine Situation aus – eine Lösung, ein Produkt, ein Service – die mir der Kunde aus den Händen reißen würde. Etwas, das heute undenkbar scheint. Etwas, von dem keiner weiß, wie das gehen soll, und kaum einer daran glaubt, dass es geht. Aber wenn das Unternehmen dieses etwas hätte, dann wäre es ab morgen sofort Marktführer und die Kunden (outside) würden es ihnen aus den Händen reißen. Dann beginnt die Überlegung, wie dieses Wunder im Unternehmen (in) geschaffen werden kann.

Das strukturierte Vorgehen für Innovation Outside-in, vom Markt und vom Kunden her gedacht, beschreibt das bewährte und erfolgreiche Modell 6 Phasen bis zur erfolgreichen Markteinführung.

Geschäftsmodellinnovation also Ökosystem, statt als Monolith

Egal welche Richtung, immer gilt: Groß denken, klein starten. Ein Minimum Viable Product (MVP) ist auch für neue Geschäftsmodelle eine gute Idee. Nicht nur, weil es die Time-to-Market verkürzt. Vergangene Geschäftsmodelle waren oft monolithische Gebilde, in denen tausende von Mitarbeitern gleichartige Tätigkeiten verrichteten. Heute spielt das Ökosystem aus vielfältigen Geschäftsmodellen eine wichtige Rolle. Die Verflechtung mehrerer Bausteine aus dem eigenen Unternehmen, von Kooperationspartnern Up-Stream und Down-Stream, teils einschließlich direkter Wettbewerber und vielfach im zeitlich schnellen Wandel. Aus Wertschöpfungsketten werden Wertschöpfungsnetze. Digitale Wertschöpfung ergänzt physische Wertschöpfung. Der Einzelkämpfer stirbt aus.

So können Sie für Ihr Industrieunternehmen eine Geschäftsmodellinnovation umsetzen

Innovationen sind kein Pappenstiel. Vom ersten Gedanken bis zum Markterfolg vergehen mindestens Monate, oft Jahre. Viel Unterstützung aus verschiedensten Abteilungen ist erforderlich. Viel Unsicherheit. Oft Frustration. Das schaffen Einzelkämpfer in Unternehmen meist nicht. Die Unterstützung der Unternehmensführung ist erforderlich. Bei Geschäftsmodellinnovation umso mehr, da hier die Kernwerte der Organisation betroffen sind. Es gibt Dinge zu tun, die „bisher noch nie so gemacht“ und „schon immer anders gemacht“ wurden.

Doch sollte man sich nicht abschrecken lassen. Geschäftsmodelle neu zu denken ist schon vielen gelungen und wird auch gelingen, wenn es richtig angepackt ist. Wie bei jeder erfolgreichen Innovation, steht der gemeinsame Wille am Anfang.

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