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Was ist ein Geschäftsmodell eigentlich genau und wie kann man es darstellen? In welchem Zusammenhang stehen Geschäftsmodell und Unternehmensstrategie? Sind Geschäftsmodell und Strategie eigentlich dasselbe? Dieser Artikel bringt Licht ins Dunkel, was sich hinter dem Begriff Geschäftsmodell verbirgt.
Business Model oder Geschäftsmodell ist sicherlich eines der Buzz-Wörter der vergangenen Jahre im Zusammenhang mit Unternehmensstrategie und Strategischem Management. Mittlerweile ist eine eigene Beratungssparte zur Entwicklung und Geschäftsmodellinnovation, einer der vier Innovationsarten, entstanden.
Um das Wort Business Model zu definieren, muss man sich die historische Entwicklung des Begriffs anschauen. Peter Drucker, der mittlerweile verstorbene amerikanisch-österreichische Ökonom, legte im Jahre 1994 die Grundlage des Geschäftsmodellgedankens. Er nennt jedoch nicht explizit den Begriff „Business-Model“. Er nennt es die Theorie eines Unternehmens (original: Theory of a business). Darin beschreibt Drucker, dass jedes Unternehmen auf gewissen Annahmen beruht. Diese Annahmen machen es zu dem, was es ist. Und das prägt operatives Verhalten und alle operativen Entscheidungen. Diese Annahmen definieren den Markt, wer Kunden und Klienten sind, welche Werte das Unternehmen hat und wer als Wettbewerber zu betrachten ist.
Weitere Annahmen betreffen Technologien, Stärken und Schwächen des Unternehmens. Zudem wird durch diese Annahmen die für Drucker, maßgebliche Frage beantwortet: Wofür wird das Unternehmen eigentlich bezahlt? Allgemein gesagt, Aspekte, die vor allem in der externen Umgebung des Unternehmen zu finden sind und so dessen Handeln beeinflussen.
Peter Drucker (Quelle: www.pinterest.com)
Drucker deklariert, dass diese Theorie eines Unternehmens, sofern klar, konsistent und fokussiert, extrem stark ist und über den Erfolg des unternehmerischen Vorhabens entscheidet (vgl. „Theory of a business“, Drucker, 1994, Havard Business Review).
Die Idee einer Theorie, die jedem Unternehmen zu Grunde liegt, wurde im Jahre von 2002 von der amerikanischen Wissenschaftlerin Joan Magretta aufgegriffen und erstmals als „Business Model“ definiert. Sie sieht den Ursprung vor allem in den 1990er Jahren und stark gekoppelt an den Internetboom. Magretta beschreibt ein Geschäftsmodell, als eine Geschichte, in der die von Drucker genannten Annahmen beantwortet werden. Diese Geschichte soll beschreiben , was das Unternehmen hauptsächlich tut um eine Wertschöpfungs-Kette (original: generation of a value chain) für den Kunden zu erschaffen.
Magretta teilt diese Wertschöpfung-Kette in zwei Komponenten auf. Zum einen in all die Aktivitäten, die sich mit dem umsetzen von Gütern beschäftigen. Der Kauf von Materialien, die Verarbeitung aber auch das Design von Produkten gehören dazu. Der zweite Teil beschäftigt sich mit dem Verkauf der hergestellten Güter. Das beinhaltet das Erfassen von Kundensegmenten, die Erreichung der selben, den Verkaufsprozess und die Produktlieferung (vgl. „Why business models matter“, Magretta, 2002, Havard Business Review).
Joan Magretta war die erste, die den Begriff Business Model konkret beschrieb und in zwei Teilaspekte gliederte. Ihr Artikel war daher Grundlage für weitere, vielfältige Forschungen in die Richtung und viele führen Ihre Geschäftsmodell-Definition immer noch häufig auf. Nun stellte sich natürlich die Frage, wie man etwas so komplexes wie ein Geschäftsmodell darstellen konnte. Hier liefert das, im folgenden Abschnitt vorgestellte, Modell von Alexander Osterwalder einen konkreten Ansatz.
Joan Magretta (Quelle: www.marense.com)
In seiner Abschlussarbeit 2004 und später auch in seinem Buch „Business Model Generation“ im Jahre 2010 griff Alexander Osterwalder, Schweizer Business-Consultant, diese Zwei-Teilung des Geschäftsmodells auf und entwickelte den aus 9 Bausteinen bestehenden Business Model Canvas.
Der Canvas ist heute ein akzeptiertes Template zur Darstellung eines Geschäftsmodells. Der erste Baustein beschreibt die Kundensegmente und somit all die Personen und Gruppen, die ein Unternehmen mit seinem Geschäftsmodell erreichen möchte. Der zweite Baustein legt den Schwerpunkt auf das Wertangebot, welches die Organisation diesen Kunden
näher bringen möchte. Hier werden Kundenprobleme gelöst und Kundenbedürfnisse befriedigt. Dieses Wertangebot wird durch Kundenkanäle an die verschiedenen Kundensegmente herangetragen, diese umfassen Kommunikations-, Distributions- und Verkaufskanäle (Baustein 3). Ein weiterer Bestandteil des Geschäftsmodells ist die Herstellung von Kundenbeziehungen und die Pflege der selben (Baustein 4). Dieser erste Teil des Canvas suggeriert dem Geschäftsmodell Einnahmequellen (Baustein 5). Die wird durch das erfolgreiche Anbieten der Wertschöpfung an die Kundensegmente erreicht.
Der zweite Teil des Business Model Canvas beschäftigt sich mit den Teilaspekten des Geschäftsmodells, die von Nöten sind um das Wertangebot erfolgreich an den Kunden heranzutragen. Dies umfasst die Schlüsselressourcen (Baustein 6) in Form von Personen, Materialien und Geldern etc. sowie Schlüsselaktivitäten (Baustein 7), die basierend, auf den Ressourcen ausgeführt werden um das Wertangebot zu schaffen. All die Aktivitäten, die von einem Unternehmen nicht eigenständig durchgeführt werden oder Ressourcen, die von Außenstehenden beschafft werden müssen, werden im Baustein 8, den Schlüsselpartnerschaften, erfasst. Der 9. Baustein beschreibt die Kosten, die entstehen, um das Geschäftsmodell erfolgreich aufzustellen. Osterwalder definiert die Zusammensetzung der 9 Bausteine als Geschäftsmodell und somit als Grundprinzip, das eine Organisation nutzt um Werte zu generieren, vermitteln und zu halten.
(vgl. Osterwalder, 2010, Business Model Generation)
Die Begriffe Strategie und Business Model werden häufig synonym verwendet, obwohl sie unterschiedliche Bedeutung haben auch unterschiedliche Ziele verfolgen. Magretta beschreibt ein Geschäftsmodell als ein System, welches die Interaktion zwischen den verschiedenen Teilen einer Organisation darstellt. Strategie beschreibt hingegen, die Art und Weise wie ein Unternehmen sich von seinen Wettbewerbern differenzieren kann. Laut Magretta können mehrere Unternehmen dasselbe Geschäftsmodell haben. Erst durch eine einzigartige Unternehmensstrategie wird die Differenzierung erzielt. Beides ist für den Erfolg eines unternehmerischen Vorhabens jedoch unabdingbar und daher besteht eine enge Korrelation (vgl. „Why business models matter“, Magretta, 2002, Havard Business Review).
Um ein Geschäftsmodell erfolgreich zu machen, müssen Unternehmer und Manager eine Reihe von Strategien erarbeiten. Beispielsweise zur Differenzierung des eigenen Produktes vom Wettbewerb inklusive des Preisaspektes. Außerdem müssen sie Aufschluss geben, welche Kundensegmente in welcher Art und Weise angesprochen werden sollen. Praktisch beinhaltet das auch einen Plan darüber vorzustellen, wie das Kapital investiert werden soll und wie die Schlüsselkompetenzen eingesetzt werden können um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen (vgl. Hills, 2012, Strategic Management).
Deutlich wird hier, dass beide Aspekte stark interagieren und von einander abhängig sind, obwohl sie unterschiedliche Bedeutungen haben.
Neben neuartigen Produkten und Technologien, basiert der Erfolg eines Unternehmens häufig auf Geschäftsmodellinnovationen. Was Geschäftsmodelle im Zusammenhang mit Innovation bedeuten beleuchten wir im ersten Teil unserer Reihe „Der Weg zu einem strukturierten Evaluation-Ansatz für Geschäftsmodelle“. Methodisch sind häufig das New Business Development, die Lean Startup Toolset, Vorgehensweisen des Entreprenurship sowie Werkzeuge rund um den Business Model Canvas relevant.
Unternehmensberatung ist Vertrauenssache. Sprechen wir kurz über Ihre Herausforderung und finden wir heraus, ob es für eine Zusammenarbeit passen könnte.
TOM SPIKE unterstützt etablierte Industrieunternehmen in der Geschäftsmodell-Innovation. Als Rahmenwerk dient die Roadmap Geschäftsmodell-Innovation. Vorgehensweisen zur Geschäftsmodell-Innovation und zum Business Modelling vermitteln wir in der Geschäftsmodell-Masterclass. Dort wird in vier Tagen der Ablauf der Geschäftsmodell-Innovation einmal durchgespielt. Als offenes Training mit Netzwerk-Möglichkeiten in andere Branchen und Unternehmen. Oder als inhouse-Training in Ihrem Unternehmen.
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