Geschäftsfeldentwicklung – Leitfaden in 10 Schritten

Diversifikation in neue Geschäftsfelder – Ein wichtiger Trend in vielen Branchen und Industrien im B2B

Die Abhängigkeit einzelner Zielgruppen und Kundengruppen ist für viele Unternehmen eine große Herausforderung. Häufig das Ergebnis fehlender Geschäftsfeldentwicklung. Haben Unternehmen nur wenige Kunden, geraten sie in Abhängigkeit. Solange das Geschäft brummt, ist alles in Butter. Ändern die Top-Kunden ihre Strategie, dann steh das Unternehmen schnell vor dem Aus.

Besonders in der straff organisierten, effizienzgetriebenen Automobilindustrie ist das ein Thema. Nicht erst seit Porsche und Varta. Bereits Harman Becker, Schlecker, Hirschvogel, Edscha und Mönninghoff haben ähnliches erlebt.

Doch Automotive ist nicht das alleinige Sorgenkind dieser Entwicklung. Im Werkzeugmaschinenbau, Maschinenbau, in der Luftfahrt, der Elektronikproduktion und vielen chemischen Produktionsbetrieben ist die Lage ähnlich. Starke Abhängigkeit von wenigen Kunden. Gute Umsätze und Margen. Wenig Diversifizierung. Ein Spiel mit dem Feuer.

Die Geschäftsfeldentwicklung ist eine strategische Notwendigkeit, um der Abhängigkeit von einzelnen Kunden und Branchen zu entfliehen. Für Diversifikation und mehr Sicherheit weniger Risiko auf eine Karte setzen. In schlechten Zeiten, wenn der Markt drückt oder in guten Zeiten als vorausschauendes unternehmerisches Handeln. Erfolgreiche Unternehmen sondieren regelmäßig neue Geschäftsfelder, wie beispielsweise das Industrieunternehmen Isabellenhütte, der Automatisierungskonzern ABB, Komponenten- und Anwendungstechnikhersteller Böllhoff und der Kabelhersteller Lapp. Gleichermaßen haben Nokia, Preussag, Mannesmann, Samsung, Lamborghini, Siemens und BMW häufig ihre Geschäftsfelder verändert und früher ganz anders Geld verdient. Der folgende Leitfaden zeigt in 10 Schritten, wie Geschäfsfeldentwicklung funktioniert.

Geschäftsfeldentwicklung im B2B – Leitfaden in 10 Schritten

1. Situationsanalyse des Unternehmens und seiner heutigen Geschäftsmodelle

Neue Geschäftsfelder entstehen nicht auf der grünen Wiese. Sie sind immer eine Ergänzung des bestehenden Geschäfts und müssen zum Markt- und Industrieumfeld passen. Je mehr bestehende Kapazitäten, Ressourcen und Fähigkeiten genutzt werden, umso schneller kann sich das neue Geschäftsfeld entwickeln.

Doch manchmal sind die bestehenden Strukturen auch ein Klotz am Bein. Betriebsblindheit, starre bürokratische Regelungen und Prozesse schaffen Effizienz, behindern aber flexibles und schnelles Handeln. Dann hilft es, sich eher abzugrenzen vom bestehenden Geschäft. Häufig wird das Bild vom „schnellen Beiboot“ gewählt, das dem Tanker vorausfährt.

Wichtige Fragestellungen in der Situationsanalyse zur Geschäftsfeldentwicklung

• Startpunkt
  • Wo steht unser Unternehmen heute?
• Stärken
  • Welche Stärken unserer bisherigen Geschäftsmodelle und Unternehmensstrukturen können wir nutzen?
• Geschäftsmodell
  • Welche Wertversprechen liefern wir?
  • Welche Zielgruppen und Märkte bedienen wir?
  • Welche Aktivitäten und Ressourcen setzen wir dazu sein?
  • Wie sind wir finanziell aufgestellt?
• Schwächen
  • Welche Schwächen müssen wir beseitigen?
• Umfeldanalyse
  • Was tut sich im Umfeld unseres Unternehmens und unserer Branche?
  • Welche Entwicklungen zeichnen sich ab?
  • Was tut sich bei Kundensegmenten, Wettbewerb und neuen Märkten?
• Chancen
  • Welche Potenziale ergeben sich aus diesen Entwicklungen, Trends, Megatrends, Marktbegebenheiten und Industriekräften?
• Risiken
  • Welche Bedrohungen erwachsen aus diesem Marktumfeld für unsere Organisation?

2. Strategische Zielsetzungen für die Geschäftsfeldentwicklung

Die beste zukünftige Geschäftsfeld sieht für jedes Unternehmen anders aus. Was die Zielstellung ist, beeinflusst maßgeblich, welche Richtung sinnvoll ist und was eine Sackgasse in Sachen Geschäftsfeldentwicklung wäre. Eine allgemeingültige „gute Strategie“ für die Geschäftsfeldentwicklung gibt es nicht. Leitlinien gibt es durchaus.

Nicht jede Organisation darf und will vom Gummistiefelhersteller zum Produzenten von Mobiltelefonen werden. Oder vom Stahlkonzern zum Reiseanbieter. In vielen Fällen liegen die Ziele viel näher und es geht um Diversifikation statt komplettem Neuanfang. Die hochgepriesenen angrenzenden Märkte (Adjacencies) sind schneller erreichbar und weniger riskant. Welche Ziel tatsächlich erreicht werden soll, das legt jede Organisation individuell fest.

Gesichtspunkte zur Bewertung der Zielstellung

• Das große Warum
  • Was ist die Hauptargumentation, warum die Geschäftsfeldentwicklung nötig ist?
  • Warum nicht einfach in die Geschäfte investieren, die am meisten Marge bringen?
• Stakeholder
  • Wen müssen wir zufriedenstellen?
  • Wer sind die Entscheider, die am Ende zufrieden sein müssen?
  • Welche Multiplikatoren und Meinungsmacher müssen im Boot sein?
• Zeit, Kapazitäten und Ressourcen
  • Wie groß darf die Anstrengung sein bis das neue Geschäftsfeld erste Erträge liefert?
  • Wie viel Geduld hat die Organisation im Hinblick auf Zeit und Aufwand, bis erste Zahlen, erste Kunden und erste Umsätze auf dem Tisch sein müssen?
  • Wie viele Personen darf die Geschäftsfeldentwicklung binden ohne das Tagesgeschäft zu stark zu behindern?
• Nebenziele und Kriterien
  • Wie unterscheiden sich gute und schlechte potenzielle Geschäftsfelder?
  • Welche Nebenergebnisse muss das neue Geschäftsfeld mitbringen, an die nicht sofort gedacht wird?
  • Welche Kriterien sprechen grundsätzlich für vielversprechende Geschäftsfelder, ganz unabhängig von individuellen Unternehmensinteressen?
• Denkverbote
  • Welche Themen, Produkte, Zielgruppen und Märkte passen nicht zur Strategie?
  • Welche sonstigen Denkverbote gibt es, selbst wenn sie schwer sachlich begründet werden können?

3. Identifizieren von Wachstumschancen und möglichen, künftigen Geschäftsfeldern

Suchfelder für die Geschäftsfeldentwicklung können sehr vielfältig sein. Mathematisch alle denkbaren Optionen zu vergleichen ist nicht möglich. Die besten Wachstumschancen zu Identifizieren ist daher ein wichtiger Schritt, der nicht immer wissenschaftlich ablaufen kann. Emotionen, Präferenzen, Erfahrungen und Machtstrukturen im Unternehmen spielen eine wichtige Rolle.

Suchfelder für die Geschäftsfeldentwicklung speisen sich häufig aus folgenden Quellen

• Technology Push
  • Welche Produkte des heutigen Produktportfolios könnten wir in anderen Märkten absetzen?
  • Welche Produktideen gibt es, die woanders vielleicht benötigt werden?
  • Wohin wird sich unsere Technologie zwangsläufig entwickeln wenn wir alle Gesetzmäßigkeiten der Technologie- und Marktentwicklung in Betracht ziehen? (Die Zeitmaschine hilft, diese Vorhersagen zu treffen)
• Market Pull
  • Welche Probleme hat die Welt, die wir vielleicht lösen könnten?
  • Welche Probleme müsste die Welt eigentlich haben, auch wenn wir noch nicht sicher sind, dass das so ist? Die Ideenentwicklung selbst wird zunächst zurückgestellt, bis nachgewiesen ist, dass der Markt wirklich Lösungen braucht und dafür bezahlen würde.
• Kompetenzbasiertes „Inverse Marketing“
  • Was können wir als Unternehmen besonders gut?
  • In welchen Märkten müsste das eigentlich gebraucht werden?
  • Was sagen die Patentdatenbanken, wo ähnlich gelagerte Patentanmeldungen stattfinden und daher vermutlich vergleichbare Bedarfe existieren?
• Mega Trends
  • Wohin bewegt sich die Welt und mit welchen offensichtlichen oder erwartbaren Herausforderungen?
• Disruptionspotenziale
  • Welche Parteien in welchen Branchen verdienen eigentlich viel zu viel Geld und sind daher Kandidaten für disruptive Innovationen?
  • Welches Produkt wird unsere eigenen Lösungen früher oder später ersetzen?

4. Konkretisieren strategischer Optionen und Vorauswahl für potenzielle Geschäftsfelder

Eine neue Industrie wirklich zu verstehen dauert häufig Jahre. In der Geschäftsfeldentwicklung muss das schneller gehen. Da hat man nicht die Zeit, auf jedem Thema ein Jahr lang herumgzudenken. In wenigen Stunden muss klar sein, wie der Markt funktioniert, wer die Player in der Wertschöpfungskette sind und welche Herausforderungen es geben könnte. Auf dieser Basis trifft das Team die Vorauswahl, in welchen Geschäftsfeldern Potenziale sondiert werden sollen.

Fragestellungen um Industrien zu verstehen

• Wer liefert an wen?
• Wert vermarktet das Gesamtprodukt?
• Wo sonst findet noch Wertschöpfung statt?
• In welche Anwendungsbereiche kann die Branche aufgeteilt werden?
• Werden Aufträge über Ausschreibungen, über Händler oder im Direktvertrieb vergeben?
• Welche ungeschriebenen Gesetze gibt es in der Branche?
• Was ist der heilige Gral in der Branche – Was hätte jeder gerne, aber keiner glaubt daran, dass es wirklich geht?

5. Verproben der Annahmen durch Marktsondierung und Erstellung von Business Cases

Jede Idee im Kopf der Führungskräfte, Experten und Geschäftsfeldentwicklerinnen und -entwickler ist genau das. Nur eine Idee. Um ein wahres Potenzial zu werden braucht des den Realitäts-Check. Am Markt. Live. Mit echten Personen. Häufig heißt das Kaltakquise, Komfortzone verlassen, durchgeschwitzte Hemden schon morgens um 9:30 Uhr. Erst mit realen Feedbacks lohnt es sich, an einen Business Case überhaupt zu denken. Wobei der Begriff ‚Business Case‘ hier mit Vorsicht zu genießen ist, denn eigentlich ist es nur ein Marktpotenzial. Für einen Business Case fehlen an dieser Stelle häufig noch die detaillierten Lösungskonzepte, ohne die wir nichts über die Kostenseite wissen. Und ohne Kostenseite kein Business Case!

Unterschiedliche Ansätze um Marktannahmen zu validieren

• Erste-Hand-Kundengespräche mit der realen Zielgruppe
  Wertvolle Informationen zu tatsächlichem Entscheidungsverhalten und Innovationspotenzialen; mit Kunden und potenziellen Kunden.
• Erste-Hand-Anwendergespräche mit den tatsächlichen Nutzern
  Wichtige Erkenntnisse zu ungeösten Herausforderungen, Innovationspotenzialen.
• Breiten-Interviews durchgeführt von Unterstützern in der Marktforschung
  Skalierbarer Erkenntnisgewinn wenn die Zeit drängt und die Kapazitäten knapp sind.
• Online-Befragungen für statistische Valdität
  Gute quantitative Validierungs mit Limitierung bei den Zusatzerkenntnissen
• Click-Dummys und Landing Pages
  Validierung von Annahmen wo Zielgruppen stark vorbelastet antworten und Antworten nicht für bare Münze genommen werden können.

6. Strategische Entscheidungsfindung für das künftige Geschäftsfeld

Zurück vom Markt bringt das Team Potenziale, Begeisterungen und Ernüchterungen mit. Einiges war wie erwartet, vieles Unerwartet. Eine solide Quantifizierung und Auswertung der Erkenntnisse liefert vergleichbare Potenziale, in welche Geschäftsfelder sich das Unternehmen bewegen könnte. Mit zugehörigen Chancen und Risiken. Die Entscheidung trifft die Unternehmensführung (beispielsweise im Basecamp Workshop).

Neben der Unternehmensführung ist die gemeinsame Beteiligung der Techniker des Vertriebs entscheidend. Denn häufig sind es die Spannungen zwischen diesen beiden Geschäftsbereichen, die das Vorankommen im neuen Geschäftsfeld erschweren. Nicht weil eine Partei Recht hätte und die andere Partei nicht. Einfach weil es unterschiedliche Anreizsysteme, Präferenzen, Erfahrungen und Mindsets gibt. Das lässt sich an dieser Stelle auflösen.

Häufige Kriterien für die Vorauswahl der Suchfelder

• Wachstumsmarkt
• Erste Marktzugänge vorhanden
• Größe des Kundenproblems und Kundenschmerzes
• Höhe der Markteintrittsbarrieren (sowohl hohe Barrieren als auch niedrige Barrieren können ein Grund sein, das Geschäftsfeld zu favorisieren)
• zu erwartender Wettbewerb
• Time to Market bis zum ersten erwarteten Umsatz
• Schlagzeilentauglichkeit des Branchenproblems, das man lösen möchte

7. Implementierungsplanung zur Erschließung der neuen Geschäftsfelder (mit oder ohne Innovationsprojekt)

Ob nur ein Wort auf der Marketingbroschüre getauscht werden muss, oder komplett neue Lösungskonzepte zu entwickeln sind. Die Implementierungsplanung konkretisiert, wie der Weg in das neue Geschäftsfeld tatsächlich aussehen soll. Die Komplexität des Vorhabens entscheidet, ob das Business Development die Antwort einfach ad hoc zusammenschreibt. Oder ob ein gesondertes Innovationsteam sich ein paar Monate damit beschäftigt, wie die erkannten Herausforderungen im Zielmarkt tatsächlich gelöst werden könnte.

Lösungskonzepte für die Implementierung können vielfältig sein

• bestehendes Produkt kann direkt und unverändert in neuem Geschäftsfeld eingesetzt werden
• leichte Produktanpassungen
• neues Geschäftsmodell mit weitgehend bestehendes Angebot
• echte Produktinnovation oder Technologieinnovation
• Zukauf eines bestehenden Unternehmens um die Bedarfe im neuen Geschäftsfeld zu bedienen
• Zukauf oder Kooperation mit Startups um die technische Lösung für das neue Geschäftsfeld ermöglichen zu können
• Neue Go-to-Market-Strategie in der Geschäftsfeldentwicklung in Kombination mit allen oben genannten Optionen, einschließlich Planung für Produkteinführungen, Marketingkampagnen und Vertriebsstrategien.

8. Detailentwicklung, Realisierung, Markteintritt und Aufbau des Neugeschäftes

Bis hierhin war vieles noch mit Spielgeld machbar. Jetzt geht es ans Eingemachte. Echte Entwicklungsaufwände, echtes Marketingbudget und die ersten Bestellungen für Langläufer, Rohstoffe, Halbzeuge und Dienstleister. Im klassischen Hardwaregeschäft kennen sich die meisten Industrien damit sehr gut aus. Bedeuten die neuen Geschäftsfelder gleichzeitig neue Geschäftsmodelle oder digitale Services, dann geht der Unterstützungsbedarf hier erst richtig los.

Häufige Fragestellungen in dieser Phase der Geschäftsfeldentwicklung

• Wer wird verantwortlich für das neue Produkt?
• Wie viele Features brauchen wir wirklich zum Start in den Markt?
• Make or Buy? Was kaufen wir zu, was fertigen wir selbst?
• Wer sind die Pilotkunden?
• Wie viel Zusatzinvestment ist nötig und gerechtfertigt um schneller zu skalieren?
• Welche etablierten Marketing- und Vertriebskanäle funktionieren noch?
• Mit welcher Botschaft machen wir Schlagzeilen um schnell die nötige Aufmerksamkeit zu erhalten?
• Wie geht gute Innovationskommunikation?
• Wie erfahren wir schnell, ob der Absatz läuft oder stockt?

9. Bewertung und kontinuierliche Anpassung der Geschäftsfeldentwicklung

In der Realität ist alles anders. Selbst die beste Validierung der Problemstellung, des Marktpotenzials und der künftigen Lösungen kann nicht darüber hinweg täuschen. Der Markt ist der Markt. Alles andere sind und bleiben nur Annahmen. Beobachten, Messen, Weiterentwickeln und Gegensteuern sind daher dringend erforderlich um Marktpotenziale tatsächlich im gewünschten Maße zu erschließen. Und letztlich entwickeln sich die Märkte auch weiter und sind nach Markteintritt selten komplett identisch wie zum Zeitpunkt der Sondierung und Validierung.

Wichtige Aspekte der fortlaufenden Anpassung im neuen Geschäftsfeld

• Prognosen
  • Welche Prognosen sind gut, welche müssen besser werden?
• Feedback
  • Welche Mechanismen liefern uns kontinuierliche Feedback von Kunden, Partnern und internen Teams.
• Business Case
  • Lohnt sich das Geschäftsfeld so wie angeommen?
  • Welche Annahmen waren falsch und warum?
• Limits
  • Wann ziehen wir die Reissleine und erkennen „Es läuft nicht“
• Lessons Learnt
  • Was sollten wir stärken und was dringend abstellen?

10. Fortlaufende Strategieprüfung und Entscheidung für Abstoßung, Nachhaltigkeit oder Skalierung des Geschäftsfeldes

Nach dem Spiel ist vor dem Spiel. Gleiches gilt in der Geschäftsfeldentwicklung. Jedes Geschäftsfeld muss sich behaupten gegen die anderen Möglichkeiten des Unternehmens um Erträge zu erwirtschaften. Und die Entscheidung kann sein, auf kleiner Flamme weiterzuköcheln, den Exkurs ins neue Geschäftsfeld zu beenden oder das Geschäft zu stärken, zu steigern und zu skalieren.

Relevante Fragestellungen zur weiteren Entwicklung des Geschäftsfeldes

• Strategische Passung
  • Passt das Geschäftsfeld noch zur Strategie oder hat sich die Unternehmensausrichtung geändert?
  • Steht die neue Unternehmensführung ebenso hinter dem Thema wie die vorherige?
  • Haben die Inhaberstrukturen gewechselt oder ihre Interessen verlagert?
• Entwicklungen im Marktumfeld
  • Wie sind aktuelle Kundeninteressen, Präferenzen und Prioritäten gelagert?
  • Gibt es neue Innovationspotenziale mit klarer Zahlungsbereitschaft, die zum Ausbau des Geschäftsfeldes dienlich sein könnten?
  • Sind gesetzliche Entwicklungen eingetreten oder absehbar, die Einfluss auf weitere Erfolgsaussichten haben?
• Entwicklung anderer Geschäftsfelder des Unternehmens
  • Wie steht das Neugeschäft im Vergleich zu anderen Möglichkeiten des Geldverdienens?
  • Gibt es ertragreichere Geschäfte, die fokussiert werden sollten?
  • Droht erneut die Abhängigkeit von einer schwergewichtigen Zielgruppe?

Fazit – Geschäftsfeldentwicklung stärkt die Stabilität des Unternehmens, wenn man bereit ist, die Komfortzone zu verlassen

Geschäftsfeldentwicklung ist eine Menge der Dinge, die Unternehmen ohnehin jeden Tag tun. Stärken und Schwächen bewerten, Aktionen planen, Marketing, Entwicklung, Vertrieb. Spannend sind die Dinge, die man nicht jeden Tag macht. Überlegen, worin man eigentlich gut ist, Menschen außerhalb der eigenen Blase ansprechen, ahnungslos sein und das auch zu erkennen geben und einfach mal Dinge probieren, die man sich eigentlich nicht trauen würde. Das Ergebnis lohnt sich in mehrfachem Sinne.

Die Geschäftsfeldentwicklung stärkt wie sonst kaum ein Vorgehen das unternehmerische Denken der Fachkräfte und Führungskräfte im Unternehmen. Und es stärkt die Chancen des Unternehmens weiterhin erfolgreich am Markt zu bestehen. Ist die Komfortzone überwunden und die Kröte geschluckt, dass die Geschäftsfeldentwicklung erstmal Kapazitäten frisst, mit denen man eigentlich Umsatz und Marge machen könnte, dann kann also eigentlich kaum noch etwas schief gehen. Außer der Markt entwickelt sich schneller als die Organisation oder das Unternehmen setzt beständig alle Groschen und Hoffnungen auf die falschen Pferde.

Mit TOM SPIKE und Geschäftsfeldentwicklung zum Geschäft von morgen und übermorgen

Das Industriegeschäft von morgen und übermorgen ist das, was TOM SPIKE bewegt. Mit klarem Fokus auf Innovation, neuen Geschäftsfeldern und dem Business von morgen unterstützen wir ambitionierte Führungskräfte in B2B, Industrie und Technologieunternehmen. Je nach Zielstellung, Budget und Unterstützungsbedarf begleitet TOM SPIKE den Gesamtprojekterfolg, einzelne Workshops oder individuelle Coachings für Teams und Einzelpersonen.